当然，并不是说外企管理的模型是十全十美的。这里不是特指的英特尔，而是泛指在中国看到的一些IT外企管理的漏洞。
—作者
第二章 外企也有毛病
一是脱节
经常听到IT业某些大公司职员们说某某是做市场的、某某是做销售的、某某是做产品的，当然啦，本来就是三条线嘛，可是在实际操作过程中这三条线有脱节的现象。
比方说，报社的记者经常在外面跑，发现某用户反映某机器质量不好的问题，或者口头反映给了厂商，或者写出文章登了报，做市场的什么专员、经理、总监着了急，他们着急不是快点向销售、服务人员反映情况，让销售、服务人员怎么跟上去服务，而是生怕销售服务人员埋怨自己工作没做好，将问题见了报。再加上销售工作本来就出了点问题，或者受什么别的因素影响，或者是什么淡季影响了销售，就要责怪市场没做好了。再不、干脆停了这个暴露我公司产品问题媒体的广告，惩罚这家媒体。一时间，似乎不是自己公司产品、服务的问题，而是把问题全部推给了一心为自己产品、用户服务的媒体。
再比方说，某家报社记者在采访中获悉某大用户正在招标，或者有了PC、外设、软件、系统的采购意向，市场部门见到此消息后根本不向销售部门通气，他们根本不认为这件事与他们的销售有什么关系，他们有他们的理由，我们眼前的合同还顾不过来呢。可以说大部分厂商的市场部门与销售部门脱节，或许应该得到的大单就这么被市场与销售的脱节白白地丢掉了。
还有产品部门、产品经理，他们对产品技术都通得不得了，提起自己公司的产品简直就是着了迷，而对市场其它公司产品状况一无所知，当然对竞争对手的产品、技术情况也一无所知，特别是对于产品的价格，国内消费者、企业级购买者的承受能力也不去了解，无法向总部或上级产品部门反映一些应该反映的情况，结果技术再好的产品卖不出去也不知道是什么原因。这也是销售产品、市场脱节。
过去一些媒体为IT厂商做了广告后，将效果反馈给了市场部，市场部不立即跟销售人员通报，销售人员也无法跟踪，伤了读者即用户的心。你不理用户，用户也不理你，下次再让填什么表才不填呢，即使是填也是“蒙事儿”玩呢。销售和市场一脱节，连媒体也“拽进去”了。
这些现象都是有根有据绝不是瞎说的，问题是怎么改正呢？
首先，要明确IT厂商中市场部门的责任不仅仅是利用媒体炒作，而是要利用媒体的消息、信息给自己找“大单”。那么销售部门要求市场部提供的市场信息就不应该只是给自己公司“颂歌”文章的剪报。
其次，IT厂商选择媒体做广告计划的根据不应该单纯看这家媒体为自己发了多少文章，而是看这家媒体信息的辐射力，即能否以最快的速度反映代理商、用户的心声。
还有，IT厂商的销售专员、经理要利用市场部通过媒体了解到自己产品、服务的不足，要能够承受通过自己现有途径所听不到的产品、服务价格的不足和竞争劣势。
当然，还有好多在IT产品、销售、市场三方面可以协调、利用的工作要做，让这三者有机、自然地联在一体，使自己的产品销售得更好。
面对各种计算机硬件、软件、网络产品、方案的市场、销售、产品各有特色，它们三者的有机链接也会不同。硬、软件产品主要是售后服务，网络产品主要是方案的“钥匙”提供，加之不同代理商、分销商，不同的地域性的乘积或组合，这种产品的市场、产品、销售的有机链接就更重要了。反之如果各地域、各种产品、方案、服务都在市场、产品、销售中脱节，根本谈不上什么成功，即使是成功也是“蒙”上的成功。
从目前状况来看，几乎所有IT业包括一些很知名的国外大公司都存在着产品、市场、销售脱节的现象，如果他们的产品，市场、销售都连接的十分理想，管理学说也走到了尽头。
二是遥控
当记者的总想为企业、为代理商、为读者多发布些新闻、多发些稿件。做厂商的当然更愿意让记者们多采访、多发些稿件。多新鲜哪，谁愿意主动放弃自我宣传的机会啊。
可是偏偏就有这种事！一家著名的国外公司，在北京开设了办事处，或者开办了合资、独资企业，记者主动上门采访，头头脑脑们一问三不说（不是三不知），再仔细问下去的答案是，老板不让随便说。更有可笑者说，一家什么海外公关公司是他们公司的“新闻发言人”，正在遥控着国内的广告或者什么公关业务。一时间，不让国内办事处说，海外公关公司也不及时说（或者根本就不会说），整个公司的一切动态与市场隔绝，说这种遥控约等于皆空都似乎是夸奖，干脆不如说，“遥控”不仅使厂商们成了“冤大头”，还使厂商与新闻界脱离了关系。这是当前IT外企公关、广告业务的极大漏洞。
实际上，这种现象早在90年代初曾经有过，一些著名厂商也得到过不少教训。为什么还会在今天不断地发生这种现象呢？大约有以下原因：
首先，一些IT企业总是强调全球使用一家公关、广告公司，这当然是企业有企业自己的管理方法，有自己的企业文化，谁也管不着，只要企业在赚钱，上市企业股东们受益，就说明这种方法合理，就说明这种方法对路。实际上呢，同一个企业在各地的外部环境是不同的，这点不可以忽略。例如，一家PC公司在国外几乎都是直销，其广告创意简单，因为广告上只需写清楚电话号码和PC配置、价格即可。在国内呢，直销行不通，要靠代理分销，广告画面必须“抢眼”，创意必须新颖且有中国特色，才会有更多的读者。在这种情况下用直销广告画面是不合理的，受到损失的是厂商自己，一个公司的管理、企业文化统一的目的不至于使自己受到经济损失吧。
其次，一些公司经营状况十分看好，不敢随便对外发布新闻，生怕一句、两句话对股票产生影响，就不准许国内宣传机构、合资、独资企业随便发布产品、事件新闻，要求每件新闻事件上报后得到批准再发布，实际上这个过程不知要过多少关，汇报来汇报去，有时加上语言上的误会，新闻变成了旧闻。据了解，一家著名PC公司在京办事处去年自己发布新闻，每月大小报纸平均50篇次稿件见报，而因为上述原因不许当地办事处发布新闻后，半年仅有不到50篇次稿件见报，自己白白损失了几百次宣传机会。表面上似乎没有对什么股票产生影响，实际上在当地市场上受到损失。
当然，还有一些其它的原因，例如，不相信本地人才等等，使当地办事处、合资公司、独资公司的宣传产生漏洞，不过这些漏洞不是不可以解决的。如果有一种方法既能保住公司文化和经济影响，又能达到快速、及时的宣传效果，上述问题是可以得到解决的。
借用计算机网络体系结构的一个名词：“集散式”的管理方式，如果由总公司或亚太总部什么的定一些大致的规定，由当地公司根据自己的情况进行实时地操作，既避免了不确切的消息对公司的不良影响，又利用了当地人力资源及时地发布新闻，岂不是两全齐美。
在不少人的印象中，著名IT外企市场公关有不少值得国企学习的公关策划、市场宣传的经验，并且这些经验已成功地在联想、实达等国企中得到了成功应用。如果那些公关、广告宣传一直靠“遥控”的外企继续“遥控”下去，外企向国企学习公关、广告策划的时代怕是为期不远了。
三是口是行非
IT厂商普遍存在自欺欺人：口口声声喊着，“我们要面向企业级客户”。而实际上从产品到市场的每一个环节，所做的事几乎完全相反。这样销售能好吗？这不是欺骗自己，欺骗客户吗？谁这么傻？更糟糕的是他们自己还不知道自己这么傻。
看看国外大公司例证
咚咚咚咚，伴随着这熟悉得不能再熟悉的响声，Intel Inside商标成功地走进千家万户，IT业没有比这再成功的品牌宣传了。可同时英特尔又说自己要转向企业级客户，至少在2002年还没听出来，也没看出来。
微软公司在桌面、家用产品上已经够成功的了，早在5年前就提出转向企业及客户，实际上产品也都有了，还在不断地升级，可在新闻界和企业级客户中没有相应的表现。
感觉国内大公司
也许Wintel本来就是一模脱壳，连口是行非也异曲同工，也许这只能说明国外IT厂商自欺欺人，那就感觉一下国内厂商怎样。
联 想电脑在人们印象里在家用电脑市场上很成功，金山软件在人们的感觉上也与企业级没挂钩，可他们都说自己“向企业级市场进军”，“今年的主要任务就是要占领大客户级市场”，这到底是怎么回事？到底他们应该怎么做才能“口动，行也动”呢？
也许根本没有必要划分
什么消费类、企业级，根本没必要这样划分，一个人去上班就是企业级用户，下了班就是消费类用户，有人这样认为。这样认为也不是没有道理，可毕竟上班所用的财务系统、人事系统、供应链系统和家用电脑的游戏、家政、理财系统完全不同。可以这么认为，用户都是一个，在不同的场合，做不同的业务、事件，需要不同的系统。
买产品还是买头像
一些用户对新闻界说，我们在选择IT产品、方案的时候，并不想知道生产、销售这些产品、方案的厂商领导们长什么样子，而宣传他们公司的文章，往往是一个大头像下面摆着些与产品维修、升级、服务不相关的东西，我们是买产品不是买头像。这时不禁要问IT厂商们到底是卖产品，还是卖总裁头像。
要打“激光枪”别“铺地毯”
如果是卖数据库管理系统、网管系统、企业级应用方案的厂商们，你们的产品就别让卖冰棍的大妈们了解了，食堂的大师傅们不知道你们的产品是干什么的也没有关系。IT厂商们，你们的产品既然是面向企业级客户的，就把精力、策划、资金用在企业级客户身上，别到处“铺地毯”，要打“激光枪”。
转向企业级客户的宣传、服务、销售，说起来是一句话，做起来都要动脑筋。如果真的那么好做，有这么多国内外大公司，有那么多白领，那么多聪明的头脑，为什么还存在口是行非的问题。也许这正是今后国内外IT公司在市场上首要的挑战。
社会的细致分工，导致了IT市场层次的分工细致。上面举了国内外IT大公司的例子，真是得罪了，可如果本文说的有理，为什么不去改，为什么不说声谢谢。
四是天地太小
一些离开IT外企的人才（包括离开英特尔（中国）有限公司的人才）在谈到自己之所以离开IT外企的原因时都有一个共同心声，那就是天地太小。在这问题上几乎所有的国企人才都不明白，其实原因很简单，那就是权利分散，分工太细造成的。如图所示，就可以发现外企管理是多么精致，权利多么分散。
可这些离开外企的人才自己出动办公司，或自己回到国企后，又开始怀念那么经典的外企管理，不然他们自己做的公司结构怎么会与原来的企业一模脱壳，不信，为什么当他们自己做国有企业领导时自己做一个企业的时候，所造成的管理模型会与他们离开的IT企业大同小异。
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