听众中有一位24岁即将毕业于四川成都电讯工程学院的计算机辅助设计专业硕士研究生，他就是17年后任中国惠普打印机事业部总经理的钱越。 

    钱越在听课还没开始前，就看到老外的老师们努力地工作，甚至蹲在地上装配仪器，他打心里敬佩。他至今还记得当时讲授的是HP8753A网络分析仪、HP8590A频谱分析仪。为期10天的培训课程，有逻辑分析基础，通用电子测量、微波电子测量、测量自动化，通信网络等。

    这也许是钱越记得最早的中国惠普对用户的培训，其实当时中国惠普还未成立，中国惠普的仪器维修处就开始把技术人员送出去，请进来培训了。中国惠普成立之后，每个员工每月至少进行管理业务、英文口语培训2～3天，甚至一周。也就是说，大学毕业生到了惠普公司培训不断。

新闻旁证  发表于1988年3月25日《中国电子报》

中国惠普培养高科技实用人才

    3月21日，惠普公司组织中国惠普公司销售及技术人员进行电子测量技术培训。中国惠普公司现有的电子测量销售及技术员全部具有大专以上的文化程度，但是为实际需要，这些技术人员需进一步补充在国内或讲演时学不到的先进技术知识。公司专程从总部运来50多套价值100万美元的仪器设备，派来5名专职培训教师授课。他们不仅要求技术人员了解仪器的性能、指标以及操作方法，还专门教授这些仪器的基本原理、测试方法和专利技术。培训所用的仪器大多是近年来推出的新产品，如HP 8753A网络分析仪、HP 8590A频谱分析仪等，它们可以代表当今世界电子测量领域的最高水平。培训课程有：逻辑分析基础、通用电子测量、微波电子测量、测量自动化、通信网络等。

    为期10天的培训期表明：惠普公司已把培养实用人才列入和中国长期技术合作中，我国可以通过合资企业这座桥梁获得更多的实用技术人才。

四个学院组成的培训体系

    在上个世纪的20年中，中国惠普的维修处成了长期的培训基地。惠普培训几乎从技术到英文、从英文到管理，从管理到文化，对每个员工永续不断地培训。

    从2001年惠普商学院 成立，到2005年成为具有4个学院组成的培训体系。

    据2005年任中国惠普公司培训部总经理、营运服务事业部、惠普商学院总监叶健介绍，目前除了技术培训之外，中国惠普已经成立了中国惠普商学院，2002年成立了惠普IT管理学院，2003年又成立了软件工程学院。

    其中，仅中国惠普商学院和IT管理学院培训过上万人次，如果说中国惠普商学院是针对CEO的课程，而IT管理学院则是针对用户CIO和IT项目管理负责人的课程，软件工程学院是以OpenView软件为核心的技术开发课程。

凭什么设立软件工程学院

    在软件工程学院的设立上，也许有些人会提问，无论是惠普公司还是中国惠普公司，被称为世界上数一数二的IT硬件产品公司，中国第一家IT合资公司，其产品基本都与软件无关，凭什么成立软件工程学院？

    惠普软件工程学院院长、惠普副总裁/总经理Dave Miller不这么认为。据《2002年中国软件产业发展公报》和《振兴软件产业行动纲领》预计，截至2002年中国已有各种软件企业 4700家，到2005年中国软件市场年销售额达2500亿人民币，软件出口50亿美元。如此飞速发展的中国软件产业，在未来相当长一段时间内面临软件人才短缺的挑战，和软件出口大国印度相比，我国软件人才不仅面临严重短缺，而且结构和软件项目开发管理型人才失衡。和印度相比，印度软件人才资源分布呈金字塔型，而我国软件人才资源分布则呈橄榄型，即高级软件人才与基础程序员严重短缺。

    从软件企业的规模化管理角度分析，65%的中国软件企业仅在50人以内，而93%的软件企业规模超不过200人，没有形成规模化产业。软件工程学院以中国惠普和惠普印度软件开发中心为后盾，以CMMI IT SM和SWEBOK为课程基础，侧重于国际软件行业标准流程与方法论的课件组织与授课。

    惠普公司自己认为是世界上第七大软件公司，已经在21世纪产业的新锐管理软件上连续收购了7家公司，证明了惠普公司很可能成为世界上出色的管理软件公司。

世界上的八大软件公司有：

IBM       中间件数据库软件公司

Oracle     数据库和ERP公司

SAP ERP软件公司

微软       桌面系统软件、后台操作系统、数据库公司

BEA 纯中间件公司

Sybase    纯数据库和移动数据库公司

惠普       管理软件公司

赛门铁克       防病毒、数据备份软件公司

惠普软件培训历程

2001年3月   惠普印度e-Solotions获得了CMM5级评估认证，企 业规模1500人

2002年1月   惠普印度企业系统解决方案中心，通过CMM5级评 估认证，企业规模1 600人

2002年5月   惠普全球软件服务中心（中国）成立

2004年4月   惠普全球软件服务中心（中国）通过CMM5级认证截止到2005年已实施了数百个软件项目。

惠普商学院无商气

    惠普商学院在惠普的系列学院里创办历史最长，课程培训时间是从20～80天不等，全部由惠普总经理讲课，教材的主要来源有两个：惠普总部研发出来再做本地化设计；全球范围内找适用的课件供应商提供。

    说中国惠普商学院不带商气，似乎有些不公平。可用现任惠普公司副总裁、中国区总裁孙振耀的话说，学院每年的营业额不过几百万美元，这些对于中国惠普营业额不到5%的业务收入实在算不了什么。

    是不是通过卖中国惠普的培训，找买自己产品的用户？决不是，叶健举了几个例子。

     有一次，一个中国惠普的大客户通过买惠普的产品谈判，得知了中国惠普有IT管理学院、商学院的培训，不仅买了产品也买了培训，这对于前面所说的通过卖培训卖惠普自己的产品，是个相反的结论。

    还有一次，一个大客户有买惠普产品的意向，正在犹豫之际，先买了中国惠普的培训，销售人员听说后大喜，非要趁请客户吃午饭之际接近客户搞定合同，遭到叶健的拒绝。

    令销售哭笑不得的是，在商学院课堂上要做案例实验，某些教师扮演不负责的员工，客户老总扮演用户，中国惠普商学院教师把客户老总们辟头盖脸骂了一顿，销售们听说后找中国惠普商学院算帐说：

   “这些用户老总们平常我们请吃饭他们都不来，而他们来了你们商学院却骂人家。”

   用户老总们却哈哈大笑说，我们情愿上这样的学院上课，也不愿吃饭。

   每到课间休息完毕，商学院用摇铃铛通知开课，摇铃铛的服务生当然不知这些学员谁是老总，像对待普通学生一样在他们面前摇铃铛，销售们看到后找叶健反映，叶健还没去道歉，客户老总们对叶健说，你们要求越严格我们越接受。

如何对待中外管理的不同

    说到IT管理学院，中国惠普管理学院不得不面对一个难题，中外用户的管理模式不同，即跨国企业的管理和传统国有企业管理模式不同，不同的管理模式，怎么用同一教材呢。

   众所周知，中国传统国有大中型企业是常委领导下的厂长横向集权式管理，而像惠普公司这样的跨国企业的经典管理是董事会领导下的纵向权力分散式管理。当然也有界于两者之间的集权分散式管理模式正在从前者向后者过渡。还有一些企业正在由国有向股份化及向上市企业过渡。另外，一些发展中的民营、私有中小企业管理模式及企业管理特性，怎么用得上跨国公司的经验教材呢？如：

    传统企业一部份人的作法是ABC不直接沟通，而是通过部门领导解决问题，而领导者也乐意自己具有这样的平衡、管理权力，不鼓励ABC之间的沟通。

    而跨国企业则不同，他们完全相反，地域性分支机构财务总监向亚太区财务总监与地域性总经理实施双向汇报，并对地域性财务支出有着和地域总经理、甚至比后者更大的权利。

    遇到类似的情况，中国惠普公司就从美国总部请老师过来，以总部的角度来看待中国公司的管理了。

中国公司管理也在变化

    其实，许多中国IT企业、上市企业都已经向跨国企业经典管理模式逼近，特别是当初与中国惠普合作的企业，他们的内部管理的模式会越来越像中国惠普公司，因为不这样做不行，不这样做在合作时找不到对口的人谈判、实施。

    例如，许多中国IT公司，在没与跨国公司合作时，往往市场和销售是一个部门，可在跨国公司这是两个完全不同的部门，市场部要花费营业额的1%～3%的费用；而销售部则是要把所有的营业额赚回来。也就是说，一个是要花钱的部门，另一个是赚钱的部门，怎么能合在一起呢。

    又如，一般国有企业，是没有产品经理的，只有工程师和总工程师，他们只管设计产品，而没有一个与客户面对面的产品经理，让客户了解产品的应用信息。一位在中国惠普工作了十几年的高层领导，后来去了国产PC三强企业，他非常吃惊这种状况，第一件事就是把市场部和销售部门分开，第二件事就是设立了面向客户的产品经理。

实际上是苏美管理战争

    IT跨国公司在为用户实施信息化建设的时候，总是感觉客户思想方法不对头，甚至感觉国有企业的管理混乱。其实用“混乱”这两个字来形容国有企业管理有些过份，之所以用了“混乱”这两个字，就是因为中国和跨国企业管理不同。

   从50年代起，中国国有企业的管理模式始建，当初由于中苏关系友好，所有的管理都是由苏联专家帮助设立，如，当初的苏式管理给中国企业带入了处、科室设立等。而美国、跨国企业在改革开放后进入中国，中国企业即IT产品的用户照样不理解他们的部门制管理。部门制管理所形成的企业提供的产品、方案当然对不上处、科室的管理模型。形成了美式和苏式管理的矛盾。

    再加上中国国有企业的改革、改制，上市，股份化的动态改变，使IT厂商们最对付不了的就是用户需求的改变比产品升级换代还来得快。

   如果再叠加上IT厂商的收购，用现任中国惠普总裁孙振耀的描述这种状况，做“空中加油”。

加班越多说明效率越低

    经常去美国惠普访问的人可以感觉出，美国惠普的中、高层，甚至工程师的加班不是很多，他们大都能正常上下班，正常渡假。欧洲更过份，周末手机关机，给加班费也不加班。可在中国就不同了，谁要是正常上下班，谁要是正常休假，说明谁不敬业。好像这不是中国白领们的专利，整个亚洲都是如此。

    同样一件事一个人2小时就完成，8小时可以做同样难度4件这样的事，而另一个人则用10小时还完不成同样一件事情，当然他要加班，甚至加班也完不成。如果是这样，效率高的前者成了不敬业者，而效率低的后者成了敬业的，这样的事多不公平。同样一件事，一个部门用8小时完成，而另一个部门要用3天完成，只能说明后者管理混乱，重复劳动太多。

    而中国惠普的IT管理学院、商学院的设立，就是为了培训和成就工作效率高，科学管理型的人才和团队。所以无论在惠普哪个层面的培训，无论在中国惠普的哪个学院的教材、课件上都强调提高工作效率，不鼓励加班。惠普更不会因为某人加班多少，决定他的工资涨幅和晋级快慢。而经常加班的人和团队只有两种可能，一是人员配备不合理；二是管理混乱。

量化目标式管理方法论

    前面说过，中国惠普总裁人选在美国惠普大约提前2～3年做准备，这些准备包括中国背景、MBA进修，对美国总部的了解等等。那么对中国惠普部门经理的人选提前多长时间准备？一年时间。

    当然，如果一个人在他以前的简历上，曾经任过经理职务另当别论。

    在这一年的培训中，除了管理技巧之外，最重要的是目标式管理方法论。

    例如，在决定某件事情要做或不做时，从美国惠普总部战略上来说，不先决定做什么然后再决定不做什么，而是相反，制定战略时要首先决定不做什么，再决定要做什么。

    从这张表可以定论C方面就是应该发展的方向。当然，这张表只是一个战略、管理方法论的模型，实际上中国惠普在这方面的培训，要复杂严密得多。

    从这种方法论可知，惠普在人才的选用，安捷伦的分拆，并购康柏等等各大战略的制定上都采用了比这复杂、严密的量化计算办法。

新闻旁证  发表于2002年8月19日《每周电脑报·克丽观察》

碗里锅里和地里

——如何提升平衡分解产品销售的力量（上）

     普通的销售经理该干什么？年初公司制定了全年的战略和经济目标，这些战略和目标如何变成实实在在的营业额？这些问题困惑着IT业的所有企业。如何解决这些问题，不仅需要提升现有的销售能力，还要定位、分解、平衡现有的和未来的销售能力。整个销售体系就如同吃着碗里，看着锅里，想着地里一样。

         看看这张表，把整个销售体系结构做了一个大致的定位和分解。从此表也可以看出，碗里的是当务之急，如果今天碗里没有东西，只能怪销售经理去年的工作没做好，让销售们今年挨饿。

    也就是说具体销售业务人员只能看眼前，不要想未来，但是要知道他们的上司现在在做什么，为什么要这样做。

    对于普通销售人员来说，主要是掌握销售技巧和直接的客户关系，同时将自己提升到超级销售。从另一个意义上来说，从普通销售跳到销售经理不完全是一件好事儿，除了失落之外，他还没有学会或者是实践过“压赌锅里”的能力。

压赌锅里

    为什么说“压赌锅里”？说到底销售经理是要预测明后年的增长点。

    据说前年思科（中国）压赌去年的新电信，去年思科（中国）压赌成功，业务量增加200%，而去年思科（中国）又压赌吉通，今年吉通占思科（中国）业务总量的20%，压赌成功！不仅销售经理们有成就感，而且把销售们也喂得饱饱的。除了压赌之外，销售经理还要把市场的饼做大，说得难听点，就是要“无中生有”。

    说压赌，就有成功也有不成功的，不成功的例子太多了，那些营业额下降的公司可能还不是赌不赌的问题，或许根本就没有将销售和销售经理们的工作分解、分工和形成各就各位的定位关系，没有压赌的背景。

地里是期货

    前面说过销售总监要想着地里，这就好比是做期货，期货的风险性比压赌更大。

    对于销售总监或总经理来说，比销售经理更具有前瞻预测性，这不仅要求对政治、经济、行业走向的综合理论水平，还要求对整个市场的全盘把握。举个过去的例子，1998年要是哪位销售总监预测到2000年是网络、电信的顶峰，并且把握时机，肯定发。往后举例子，谁要预料到3年之后中国品牌手机是怎样的格局，就知道该怎么做。想着地里的销售总监、总经理要广结联盟，也只有他才能代表整个公司广结联盟。

    国有传统企业的碗里、锅里、地里

   上面说的好像都是IT，IT业目前和传统产业不同.

结束语

    说是结束语，其实碗里、锅里、地里的话题并没有结果，欲想深入了解，且看下期《法拉利和自行车》。

新闻旁证  发表于2002年8月26日《每周电脑报·克丽观察》

法拉利和自行车

——再析如何提升、平衡、分解销售力量（中）

    也许读者看了上期后会问，如果每个企业都提升、平衡、分解了自己的销售力量，那么会产生另一个问题，即所有的企业又都在同一起跑线上，那势必会产生销售结构和整体力量的同质化，那么这种竞争会比以前来得更残酷。如果这个过程正在进行中，或者有一部分企业不接受、不执行碗里、锅里、地里的概念，情况就不同了，这就好比人家开上法拉利，你却骑自行车，没法比。

铁马达和金螺钉

    法拉利和自行车只是企业和企业销售力量的象征，而内部结构则有点像金螺钉和铁马达的关系。

    从整个销售体系看，具有法拉利力量的企业都是金螺钉组成，整体力量坚强稳定，而且标准化。即使是少了一颗（有人跳槽）也很容易找到同样的金螺钉来替代（职业经理人）。

    而骑自行车的企业则不同，几乎谁都想做领导，而领导者变成了普通销售，普通销售感到失落，结果整体销售力量不是互相抵消就是削弱。

不仅仅只是销售能力的培训

    现在社会上的销售培训，大都是销售技巧的培训，也就是说只有怎么吃着碗里的培训，而没有如何看到锅里和想着地里的培训。更没有碗里、锅里、地里概念的培训。

    如果只是销售能力的培训，那明年、后年企业怎么办？喝西北风？!这样的例子还少吗？

     让销售经理们、总监们接受法拉力式的培训，没门。忙！傲！忙什么，忙见客户？错了？你不应该见客户，应该看着锅里去压赌!傲，你能保证3-5年业绩还不错吗？

   赶快请能帮你找到“锅里和地里”概念的培训公司培训吧。

培训完自己要动作

   可别锅里、地里培训完就完，还要回到企业亲自实践，哪个金螺钉该在什么地方就要在什么地方拧紧。该管理的事就要管，不该管的事可别瞎掺和。

    各种主管、经理、总监见客户，打单不是你们执行的事儿，当然，签单时去捧个场什么的也是少不了的。其他的事少管，人的精力有限，顾得了碗里的，可能就顾不了锅里的，顾得了锅里的肯定顾不了地里。如果都顾，又都顾得了，那不是人，是超人。

    有个好消息，在IT业只有少数企业有法拉利的力量，谁？微软（中国）、思科（中国）正在拥有，怪不得他们销售额增长，而国有传统企业还没听说过谁有法拉利的力量。

    这是个不好的消息，也是个好消息。不好的消息是咱们怎么没有能力参与国际市场竞争？好消息是如果都没有这种能力，那就看谁能够先拥有。当然，从没有到有，要付出勇气、时间、资金的代价。法拉利向来不免费。

   给我法拉利的力量吧！