先强后大，才有了强大这个词，而在惠普的发展中，则是先大后强。
——题记
振耀在惠普工作的23年里，见证了惠普公司6次发展策略的变化。惠普公司从1939年成立到1999年，用了60年的时间，把惠普公司变成了一个年营业额400亿美元的公司，是件非常了不起的事情。
接下来，要做的更了不起的事情是如何把年营业额400亿美元的公司变成800亿美元的公司，难道再用60年吗？太慢了，这是完全不可能想像的事。怎么办？特别是对于惠普公司这个在财务上一向保守的公司，要借钱去发展是万万不可能的。
一个企业也和一个孩子一样，应该是先长大，再变强壮，如果没有个子，再壮也不行。而惠普公司要翻倍的长，又在不借贷的条件下翻倍的长，只有靠企业并购。当时的CEO卡莉就采用了这个办法。结果，在她在任的6年时间里，惠普公司通过并购，完成了前60年的规模。
为什么企业一定要做大？振耀认为，如果一个企业不做大，首先是会被吞掉。在IT业，除了IBM、惠普、英特尔、微软、戴尔公司，其余的公司大都在200亿美元的年营业额以下，而这些公司如果是上市公司，处于被收购的危险中，必须先想尽一切办法变大。
今后的问题，就剩下如何做强了。
惠普公司20年的6次改变
振耀自大学毕业1年半之后来到惠普工作23年了，惠普更换了三届CEO，他换了18个老板，改变了4次工作地点，升职4次，惠普公司的6次变化，参与了惠普关于中国两次投资计划。
新闻旁证 发表于2002年7月29日《每周电脑报》
试解惠普四疑
——中国区总裁孙振耀答问
□ 本报记者 刘克丽
7月24日，中国惠普召开企业事业部（ESG）新闻发布会。孙振耀总裁回答了本报记者的提问。
问：我发现此次合并后，惠普公司所成立的4个部门，仍旧以产品划分，似乎又回到了2000年以前的组织结构，这与惠普所提出的以客户为中心的口号有些矛盾，你怎么看待这些问题？
答：这个问题提得好，这也正是我所担心大家的误会。我们以客户为中心，那就要首先考虑客户需要什么，客户需要的是产品、方案。而事实上，每种产品所面对的客户群是不同的，例如，消费类的客户需求和企业级的客户需求是不同的，这也是我们企业事业部成立的原因。
记者点评：我们可以画出这3年来惠普3次改革的组织结构，可以看出，合并后的新惠普的组织结构，除多了服务部和独立出来的打印机部门外，基本与2000年之前的思路是相同的。我们又同时注意到，Cisco公司也从以客户为中心的组织结构改回到了以产品为中心，这并不是巧合，而是泡沫之后的产品回归。产品回归后，回到产品竞争的老路上去，IT业又要面临价格战，服务战，同质战。
问：惠普软件市场总监Micael Bueclcle 7月来北京表示，要以伙伴为中心，放弃BlueStone，同时支持.NET和J2ee，这是否意味着惠普公司e-Services失败？
答：e-Services只是一个框架，与.NET和J2EE的平台架构并不相同。我们所有的产品都在e-Services框架下做开发，这并不矛盾。
记者点评：我们来看e-Services、.NET和J2EE是不是一码事儿？e-Services在发布时，还发布了e-Speak和e-chai。而chai是不是相当于.NET中的XML和J2EE的JAVA？更令人不解的是，当年的e-Services和.NET的宣传广告短片大致相同，不信为什么两张短片都名为“酷城”？不信为什么主人翁都突然遇到了车祸？也许什么都不能说明，只是微软和惠普都上了广告商的当。
问：IBM公司5月初在美国宣布，未来3年内要对全球合作伙伴投资15亿美元，其中中国和印度要获得最大款项，微软（中国）在6月28日宣布，在未来1年内要对中国合作伙伴投资6000多万元人民币，中国惠普有无对合作伙伴的支持？
答：你提醒了我，我们对合作伙伴的支持已经表现在设立惠普商学院，和信息大学，举办各地巡展、广告宣传等方面，只不过是没有计算数字而已。
记者点评：中国惠普成立18年来确实一直在做这个事情。特别是惠普商学院和信息大学的投入是IBM（中国）公司所没有的。
问：IBM（中国）选择了用友为ERP合作伙伴，而金蝶则坚持在.NET上开发ERP，中国惠普企业级计算的ERP相关合作伙伴如何选择呢？
答：我们把这种选择交给了客户，不能说对手选择了谁我们就不选择谁。
记者点评：其实答案已经很明显，.NET也是惠普的选择，再说未来IA-64位服务器，惠普仍是老大。
6次变化收购康柏最难
要问这6次变化哪次最难：“当然是2001年8月～2002年5月8日的收购康柏的内外部整合最难。”孙振耀毫不犹豫地说。
怎么难？
首先，是合并后的组织结构的设计和人员选拔，两套财务班子，两套销售班子，两套市场班子……这还不算，如果有两套人事级别的化分又怎么办？这是没运作合并之前没想过的。振耀对每个人过去的记录，现在的上级和业绩都做了调查，分别谈话。
其次，是两家公司的运营管理方式、方法、周期的认定 ，如两家公司过去的管理层例会时间、周期不同，所用的办公系统不同，客户的名单有多少是重叠的，用什么样的格式统一，都要一一确认。
还有，就是企业的文化、行为融合和规范，领导力以及沟通能力的训练和规范……
整整47天，中国惠普在2002年5月8日全部搞定。
回想起那段时光，振耀说他学到了、摸索到了很多关于合并的经验，他愿意在适当机会把这些经验传递给中国的企业并购。
振耀还讲了一个过去的反证：发生在1998年1月26日的康柏并购Digital，在3年之后，内部管理中有些地方还是用 ３套系统办公，有人到以色列康柏研究机构出差，发现这个机构门口挂着牌子还写着Digital，便问：Digital的牌子为什么不换掉？答曰：“我们没有时间考虑这个问题。
回过头来想，难怪当初有人说康柏收购天腾和Digital没有消化。
当中国区总裁还有挫折感
振耀是个喜欢干实事的人，他从来只为做事儿而做事。2002年惠普收购康柏的事情发生后，振耀接到了一个上级的电话，让他去新加坡开整合会议，振耀便问：“为什么我要去开这个会议？”
“因为你要出任惠普中国区总裁”，上级就是这样通知他晋升的。
其实，当初振耀并没有，丝毫也没有去争取这个职位，就是现在，振耀对再进一步地去争取什么亚太的职位也摇摇头。尽管他努力再努力地去做好目前的工作，但是他仍然留恋他做销售、做大客户的成就感，所以他说出了他做大中华区总裁和做销售相比，有些挫折感。
也许正因为人有这种感觉，才会不断的进步。
惠普企业文化变异
无论是离开了中国惠普的人，还是一直在中国惠普工作过的人，都会觉得现在的中国惠普和当年惠普的文化已经完全不同。甚至有些人更喜欢当年的惠普公司。
的确，和20年前相比，全球大多市场已经从计划经济走向市场经济，惠普公司在这20年中经历了6次变革，年营业额从不到100亿美元，发展成800亿美元的公司，从一个以仪器为主导的公司，发展成一个计算机及其相关产品的公司。
而中国惠普公司在这些变化上叠加了中国经济的腾飞，中国20年的改革开放，中国从一个以传统工业为主体的国家，发展成了信息技术产品占有GDP的五分之一国家，发展成了无线第一大国，互联第二大国，信息产业第三大国，中国惠普公司的企业文化怎么可能不变呢？
继承历史的光荣传统固然是好事，但复制历史是对历史的亵渎，中国惠普要在中国发展，一定要开始消费类市场战役，这一切的一切，怎么和20年前的情况相比呢？尽管有些人不同意也不喜欢，但这种变化也许正是惠普公司和中国惠普公司所追求的。
中国惠普在中国20年了，似乎从无到有，从有到大，但是，为什么中国惠普目前的营业额却只占惠普公司的2%呢？
振耀说，过去中国消费类市场并没有起来，中国惠普专注于商用市场的同时，也一直等待这个市场。中国的中小企业和消费类市场的启动是这几年和今后的事情，我相信这是中国惠普今后几年、10年发展的市场空间。
但是，要看每年惠普公司在中国的采购额，2002年就达到32亿美元，2004突破100亿美元，就可以理解，中国惠普在美国惠普整个发展中的战略地位了。
强大就是控制力
振耀心里是十分尊重IBM公司的，他说，只有尊敬你的竞争对手，你才会觉得自己有价值。
尊重归尊重，但是振耀对IBM整个系统的技术模式和商业模式有自己的看法，这两种技术开放模式没有谁对谁错，也没有谁好谁坏，只是模式不同而已。而在IBM或者惠普公司的内部经营、管理层的设立也是根据这种技术开放模型定制成的。如果谁说要改，决不是技术层次上的改造，而是内部机制设立的整个改造。
除了技术开放模式不同之外，IBM公司的产品结构模式和惠普产品结构模式也完全不同。IBM公司的产品模式在2004年12月4日之后（把PC业务出售给联想之后），几乎已经完全转向了后台软件系统。
IBM公司在外包生产的4个系列服务器平台上，繁衍出了其软件中间件业务和服务业务。
好像在孙振耀心理有一个假想敌，那就是IBM（中国）公司。其实，特别是在2004年12月之后，IBM（中国）和中国惠普的产品线除了服务器之外，基本上没有重合。IBM公司的产品被定位在全后台式，以服务器为平台以软件和中间件为核心的后台产品提供服务商。而惠普公司产品则是从后台服务器到前台PC、打印机甚至到外围数码产品的硬件产品为核心的产品服务提供商，为什么孙振耀还把IBM（中国）作为中国惠普的竞争对手呢？还把IBM公司作为惠普的竞争对手呢？
惠普和IBM的竞争，中国惠普和IBM（中国）的竞争，不仅仅在于产品市场的竞争，还在于规模的竞争。IBM卖掉PC之后，惠普在PC产品线上与IBM PC的竞争显现出不战而胜的势态，惠普PC要超过戴尔才能取得市场份额的胜利。
孙振耀说，竞争的结果会是：谁的规模大谁就能控制市场。
新闻旁证 发表于2002年4月22日《每周电脑报·克丽观察》
平台不可忽视
平台不可忽视，这好像是一句废话，可是目前大多数IT企业往往在高谈服务、阔论怎样执行服务时，忘却了，或者停止了巩固、刷新、再造自己的服务平台，甚至先说自己的平台不行了，这样下去，平台旧了，平台垮了，哪里还会有什么服务。
动态平台学说
平台成熟之后，必然会导致平台变成基本配置，而价格也将随之下降，硬件平台就是如此。平台价格下降，结果就是要让平台上衍生出更多的服务，服务又会刺激需求，需求必然会导致平台之变，这就是动态平台学说。
动态平台学说最好的例子就是IBM服务平台。IBM被公认为IT业最大的服务商，虽然实际上其10年前开始亏损，但仍然没有失去IT业最大的硬件厂商的地位，也就是它拥有IT业最大的服务平台。在这10年中，其服务平台发生了4次变化和再造。
即从硬件走向了软件平台（以收购Tivoli、Lotus为代表），再走向方案、销售平台（以推出各种电子商务方案和出售网络业务成为Cisco代理为代表的行动），直到今天形成维修、咨询、综合布线、人力培训、企业资源规划、商务信息咨询、系统集成等服务平台。
同样的困惑在传统电信业
IP的出现使传统电信平台出现了百年来的第一次危机，平台变了，都变成以IP为通信的平台了，别说是语音，就是靠数据通信也难保持以往的利润。10年前AT&T靠收语音通信费的好日子一去不复返了。怎么办？增加服务，于是乎网上炒股、网上银行、网上新闻、小区宽带、网上购物、短信服务……层出不穷。这可能还不够，IDC、ASP等服务也应运而生。
系统集成商的平台是什么
如果说IBM服务是硬件平台起家，AT&T的服务起源于电话网，那分销商、系统集成商等的服务平台是什么？
前者的服务平台是分销网络，而后者则是借他人之硬件、软件平台叠加自己的技术服务平台。回过头来增值自己的分销、代理服务。由此可见平台与服务的转化关系和生态关系。
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